コンサルティング実績例

主なコンサルティング実績です。

1)大手電機メーカーの営業プロセス改革

[直面した課題]

パソコンや携帯電話のキーデバイスのひとつである二次電池の製造をしている部門が、生産効率アップのためにサプライチェーンマネジメントの導入を検討しており部品表の早期確定が業務上の課題であった。

[コンサルティング内容]

部品表の早期確定には設計部門の業務改革のみならず、営業活動の工程から抜本的に業務改革をする必要が生じた。納入先であるパソコンや携帯メーカーとの営業段階から早期な情報収集と提案、受注、部品確定を目指した営業と設計業務のコンカレントプロセスを設計した。

2)大手半導体メーカーの営業プロセス改革

[直面した課題]

半導体にはメモリーを中心としたコモディティ化された製品から、客先向けに開発したシステムLSI等のカスタム品があるが、各々営業プロセスは大きく異なってくる。特にカスタム品においての営業活動は客先に対してスピーディな見積提示等を実現する業務改善の必要性があった。

[コンサルティング内容]

商談プロセスと設計部門との情報共有のためにCRMシステムの導入を計画したが、システム導入前に営業プロセスを見直必要があり、新しい営業プロセスの設計を実施。特に社内の設計部門とのやりとりは、お客様志向を前面に押し出し、お客様にとって価値が出ない内向きなルールや社内プロセスは極力排除し、権限を営業前線に委任することによってお客様対応のスピード化を図った。また主要顧客の顧客情報を共有する仕組みの設計も実施。

3)大手通信キャリアの法人営業のテレマーケティング業務構築

[直面した課題]

法人に対する通信回線セールスは、技術の進化と単価の下落により従来の営業手法から変革する必要性に迫られていた。特に中小企業を対象とした回線セールスは市場のポテンシャルは大きいものの従来のような営業コストをかけていては採算が合わないため、営業効率を重視した新しいセールス手法を導入する必要があった。

[コンサルティング内容]

IBMのセールスセンター型営業変革をベストプラクティスとして、セールスセンターと対面営業のハイブリッドセールスモデルとセールスプロセスを設計。後半は実際にセールスセンターを立ち上げて日々の運用に対して指導を実施。

4)大手小売業のCRM戦略立案

[直面した課題]

小売市場におけるグローバル10入り目指すGMSを中心とした大手小売企業は、全社的な業務改革を推進していた。また当時は外資の大手小売業が日本に参入を始めた時期と重なり、外資の明確な顧客対応戦略に対抗する戦略と施策を立案する必要に迫られていた。

[コンサルティング内容]

米ウォルマートを中心としたEDLP戦略や英テスコを中心としたCRM戦略を比較し、該社が目指すべき顧客戦略は何か定義した。またお客様の声を反映する社内業務プロセスを設計するとともに、顧客別購買履歴をベースとした分析手法に関しての指導を実施した。

5)大手旅行代理業の法人セールスセンター業務構築

[直面した課題]

旅行代理店にとって個人もさることながら、法人需要に確実に対応することは売上拡大のためには重要取組である。しかしながら個人を中心とした店舗別展開のやり方から脱しきれず、全社あげての法人セールス手法の確立の必要があった。

[コンサルティング内容]

IBMのセールスセンター型営業変革をベストプラクティスとして、法人営業で顕著な実績を上げている拠点内で新しいセールスプロセスの設計およびセールスセンターの立ち上げと運用指導を実施。

その拠点での実績を踏まえて他拠点への横展開の支援コンサルティングも実施。

6)中堅サービス会社の法人セールスセンター業務構築

[直面していた課題]

該社の基幹ビジネスは高い利益率を達成していたが、その市場は成熟しており、年々利益率が下がってきている状況であり、営業生産性を向上させた新しいセールスモデルの導入の必要性に迫られていた。

[コンサルティング内容]

IBMのセールスセンター型営業変革をベストプラクティスとして、新しいセールスモデルとセールスプロセスを設計、新部門の立ち上げと運用を支援した。

本コンサルティング内容をベースとして、のちに「営業変革しくみを変えるとこんなに売れる」というタイトルで書籍出版(2005/11 メディアセレクト

7)上海での大手家電メーカーのダイレクトマーケティング試行

[直面していた課題]

50インチクラスのプラズマTVの世界同時立ち上げを予定していた該社は潜在需要の大きい上海においてこまでの量販店経由での販売に加えて新しいセールスモデルの必要性を感じていた。特に直接に消費者へアプローチするダイレクトマーケティングは富裕層に対して有効施策であると考えられていたが具体的な施策まで至っていなかった。

[コンサルティング内容]

富裕層のターゲティングからDM発送、テレマーケティングでのアプローチ、モデルハウスへの誘導による購買意欲の向上等の一連のマーケティングプロセスの設計を実施。また現地のアライアンス企業と組んで、実際のテストマーケティングの実践をクライアントになり代わり実施した。

8)大手国産システムインテグレータの人財戦略

[直面していた課題]

数年前に米国型モデルのプロフェッショナル制度を導入したが、その運用に関してうまくいっておらず、グローバルな生き残りと成長を目的とした新たな人財戦略を立案する必要があった。

[コンサルティング内容]

米国型の人財戦略およびプロフェッショナル制度と該社のそれを比較して、差を明らか記して該社のとるべき人財戦略に関しての提言を実施。

9)中堅保育関連事業会社の業務改革

[直面していた課題]

保育関連事業を中心に複数の事業を展開しているが、メイン事業が赤字体質であり黒字化に向けた業務改革が必要となっていいた。

[コンサルティング内容]

財務面からメスをいれるべき業務を明らかにして、その業務改革の基本設計を実施。具体的には支店経由での納品業務を集中化することによるコスト削減を図り、営業活動の時間を増やして納品営業スタイルから脱し、付加価値の高いソリューション型営業モデルに変革するシナリオのあるべき姿と実行プランを立案。

10)大手旅行会社のコンタクトセンター設計

[直面していた課題]

TV、新聞、Web等での宣伝告知から大量の受注を展開している該社にとっては、コールセンターでの受注は重要なチャネルと位置づけており、大規模運用をしている。しかしながら、最先端の設備が導入されておらず、運用管理も必要なデータが取得できないこともあり、必ずしも最適な運用がなされていなかった。

こうした状況を打開するために、最新のCTI(コンピュータ テレフォニー インテグレーション)設備を導入することを決定したが、あるべきコンタクトセンターの戦略や運用形態、そのKPI等を立案する必要に迫られていた。

[コンサルティング内容]

センターマネージャと主要スーパーバイザーを交え、セッション形式でコンタクトセンターの戦略的位置づけを再設定するとともに、日々の運用のありかたとKPIを設定して運用が回るまでの支援を実施。

11)大手旅行会社の窓口業務の業務改革

[直面していた課題]

TV、新聞、Web等での宣伝告知から大量の受注を展開している該社にとっては、店舗での受注は顧客の要望に対して確実なコンサルティング提案を実施しつつ、かつ契約までの時間の短縮による効率化も合わせて必要となっており、現状の窓口業務の改革を行い受注率向上と、業務効率向上を狙う必要があった。

[コンサルティング内容]

受注率アップTeamと業務効率化Teamの2チーム分けで、各々の現状の問題を問題解析手法を使い構造化して対策案を見つけ出した。また受注率アップではサービスサイエンス技法も交えて顧客の事前期待を考慮した応対品質の見直しと新人教育へのフィードバックを行い、業務効率化では現状業務フロー記載により顕在化し、LOVEM手法による新業務フローの策定とインフラ改善策を立案。

12)大手旅行会社のオムニチャネルプロセス設計

[直面していた課題]

店舗、Web、コールセンターで受注をしている該社は、マルチチャネルによる対応はできているものの、顧客の購買プロセスに合わせて最適なチャネルをシームレスに活用する、いわゆるオムニチャネル対応にはなっておらず、業務効率化および顧客満足の観点で必要となっていた。

[コンサルティング内容]

競合他社の、オムニチャネル対応度合いの調査と自社の比較から改革すべき点をあげて、ネットとコールセンターを融合したオムニチャネル対応プロセスを設計するともに必要なIT要件を洗い出した。

 

13)物流支援サービス会社のセールスセンター業務構築

[直面していた課題]

メーカーや流通の物流業務を支援する該社は、外勤営業はお客様のフォロー業務に追われ、新規案件や新規顧客開拓活動まで手が回っておらず、全社的に成長戦略を実現するにあたり、営業活動の生産性の向上と点から面への営業への変革が必要となってきた。

[コンサルティング内容]

顧客セグメンテーションと営業プロセスの分業化定義により、センター型の内勤営業で実施する顧客層と営業プロセスを明確にし、顧客対応業務フローを設計。また内勤営業と外勤営業の情報共有およびチームセリング体制を実現するための支援ツールとしてsalesforce.comの導入を決定し、その要件定義や現場営業に対する操作研修や活用活性化支援を実施した。

 

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